合作5年、积累120万用户后，赛力斯与华为对问界的经营分工作出新安排：从产品定义、产品设计，到品牌营销、渠道零售和服务体系，由赛力斯主导，华为终端继续参与赋能。
9月15日，问界汽车与鸿蒙智行同日发布说明，宣布问界在鸿蒙智行合作框架下探索新合作模式，实行品牌专属专营。赛力斯集团董事、副总裁康波随后向《中国经营报》记者回应，将此次调整称为“体系的升级、分工的优化”，并明确问界仍是鸿蒙智行体系成员。
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眺远咨询董事长兼CEO高承远向记者表示，随着问界积累用户和渠道基础，双方合作正从早期产品共创进入品牌资产经营与专业分工阶段。车企承担品牌经营责任后，还需要与科技企业明确决策和协调机制，使产品规划、技术迭代与用户服务能够衔接。
百万用户后的品牌经营新安排
为何在此时推进专属专营？康波在回应中将原因指向了问界用户规模扩大后的经营需求。他认为，百万用户规模对品牌经营的精细化和差异化提出了更高要求，高端品牌用户需要专属的归属感。企业希望围绕问界自身的品牌定位、产品规划和服务体验集中资源，提升渠道效率。
高承远将此次分工与合作早期作了对照。2021年双方联合推出问界时，赛力斯需要借助华为的技术和渠道开拓市场，华为则需要赛力斯的制造能力和汽车产业基础，验证跨界合作模式。在他的分析中，早期双方围绕产品形成高度协同的合作关系；随着品牌认知和用户规模逐步积累，车企进一步承担品牌资产的经营职责。
在他看来，科技企业的作用也随之变化：早期更深地参与品牌从零起步的过程，形成规模之后，则需要提供持续的技术支撑。车企能否承担品牌经营，与其自身已经建立的制造、渠道和用户运营能力有关。
针对外界围绕赛力斯主导运营能力的疑问，康波给出的回应涉及企业自身的积累。他向记者表示，经过新能源业务探索及与华为的合作，赛力斯已在产品研发、智能制造、品质管控、用户服务和品牌运营方面形成能力，问界累计交付已超过百万辆。
其中，交付和售后服务早已由赛力斯主导。康波介绍，自品牌诞生起，双方就在联合业务框架下维持这一分工。目前，问界已布局超过400家用户中心，覆盖全国200余座城市，营销服务体系还包括补能、社区运营及产品全生命周期管理。
面对现有120万用户的权益保障问题，康波承诺，所有问界用户的既有权益及后续服务，包括OTA升级，均不会因新模式受到影响。问界近期还升级了用户服务政策，推出小钣喷超时补偿等服务。
对于这批用户与后续产品研发的关系，康波提到，真实使用场景、需求和产品反馈会持续产生，可以反向推动产品定义、技术研发及用户服务优化。赛力斯将坚持“从用户中来、到研发中去、再回到用户手里”。
“问界的经营重点是推好车，把每一款产品长期经营好。”康波说。问界现有产品已覆盖不同价格带，后续将继续提升大单品经营能力。至于新品类，他给出的安排是在巩固高端SUV市场的基础上，择机进入轿车、MPV及其他有竞争力的产品市场，集中资源打造具有规模效应和长期竞争力的产品。
浙江易阳非物质文化研究中心主任麻铠向记者表示，随着市场规模扩大、经营体系逐步建立，车企会更加重视对品牌资产和用户运营的主导。承担这一责任，需要落实到品牌定位、传播口径以及用户承诺的最终决策权上。
问界继续处于鸿蒙智行合作框架之内，品牌经营的决策机制也是高承远关注的内容。他指出，华为终端对鸿蒙智行体系的品牌调性有统一要求，赛力斯自身的品牌主张与体系内的品牌规范如何取得一致，涉及具体的决策优先级。对此，他建议双方明确决策规则，并为可能出现的分歧设置解决机制。
在高承远看来，产品经营还涉及与技术合作方的衔接。车企制定车型规划时，需要同步确定技术何时上车、哪些功能优先应用，以及后续如何更新；这些安排会影响企业的产品规划和市场节奏。
经营主导与技术赋能的协同边界
问界现有产品使用的华为技术包括乾崑智驾和鸿蒙座舱。康波在回应新模式下华为如何赋能时，再次强调了双方的技术合作，并提及赛力斯持有深圳引望10%股权。引望汇聚了华为智能汽车业务的多项核心技术，他表示，问界将继续获得相关技术、产品及供应保障。
问界专属专营说明发布后，华为也在公开声明中表示：“引望将一如既往支持好问界的发展，并与问界一起全力保障用户的服务与体验。”康波则明确，华为终端将持续参与问界的赋能。
对于新模式下的品控标准，康波向记者介绍，问界现有品控体系由赛力斯与华为在5年合作中共同搭建，赛力斯依托超级工厂建立了端到端的数智质量管理体系，后续还将运用人工智能等技术持续迭代。高端产品及技术研发将继续遵循科技与豪华融合的“原生一体化”整车研发理念。
互联网持牌配资券商技术持续供给之后，具体如何进入产品，是高承远提出的协作问题。他将新技术上车的时间表、功能优先级和OTA节奏列为双方应明确的事项，并提出品牌决策由赛力斯负责、技术路线由华为负责的分工建议。他同时建议通过协调机制，衔接产品定义、技术应用和功能更新。
麻铠同样关注技术供给与产品规划的匹配。在他看来，赋能范围、技术应用的优先级及响应机制都应明确，避免车企已经形成产品规划，而相应技术供给无法同步。车企承担产品经营责任，也要与技术合作方就上述事项形成清晰分工。
这种分工还涉及车辆交付后的用户运营。麻铠指出，专营渠道与鸿蒙智行体系如何协同，用户数据归属和使用规则如何界定，售后责任如何划分，需要在合作机制中明确。如果渠道和用户运营缺乏清晰边界，可能出现重复投入或体验不一致。
在渠道协作上，高承远建议，用户服务由赛力斯承担，同时与鸿蒙智行的服务标准衔接。围绕专营渠道与鸿蒙智行体系的协作，各方应通过制度安排统一售后责任和用户体验标准，建立定期协调与数据共享机制，降低不同业务体系之间的摩擦。对于数据的使用，麻铠同时强调，成熟的用户运营和数据合规体系，是此类合作能够持续开展的条件。
在高承远看来，问界的经营分工有其形成基础。赛力斯与华为经历了较长时间的合作，问界已有百万级用户和相应的渠道网络，赛力斯持有引望股权也为双方提供了利益连接。其他企业能否采用类似安排，需要结合自身能力和合作基础判断。
高承远给出的条件涉及合作双方各自的能力及彼此的利益连接：车企有完整的制造体系和渠道网络，能够承担品牌经营，科技企业则提供具有不可替代性的技术支持。双方还须经过持续合作积累信任，并通过清晰的股权纽带稳定合作关系。他认为，问界采用的经营分工具备复制潜力，但前提条件较为严格。
麻铠则将科技企业的技术输出方式列为另一项前提。他指出，技术方案应具备模块化输出能力，能够服务不同品牌；车企自身也需要拥有足够规模的用户基础和渠道能力，独立承担品牌经营。双方可以通过清晰的股权或契约安排稳定预期，并明确用户运营和数据使用规则。
在麻铠看来，这类分工更适合已经度过生存期、进入体系化竞争阶段的跨界合作。如果车企的经营能力与技术合作方的供给能力不能匹配，可能出现车企主导经营却与技术脱节，或科技企业持续赋能而品牌定位模糊的情况。
对于尚未具备相应制造、渠道和合作基础的企业金叉死叉，高承远建议，可以先从技术采购与联合开发做起，在合作中逐步积累能力，再向品牌共建推进。
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